В.А. Пушных
Слова \"корпоративная культура\" в последнее время все чаще появляются на страницах периодической печати, специальной литературы, а также звучат в выступлениях менеджеров и политиков, иногда не до конца понимающих, что это такое. Однако большинство менеджеров и работников во всех сферах деятельности, включая университетское образование, и даже именно з университетах, в глубине души считают эти разговоры данью очередной моде, каких много уже появлялось и исчезало в менеджменте.
До начала 90-х годов прошлого века высшее образование в России было преимущественно ценностно-ориентированной сферой деятельности. После так называемой \"перестройки\" в этой сфере все большую роль играет целеориентированный подход, характерный для коммерческих организаций. Поэтому для анализа и планирования деятельности университетов становятся уместными понятия и методы, применяемые в рыночной среде, которая, как известно, быстрее реагирует на новации в сфере менеджмента.
Посмотрим на роль корпоративной культуры на современных успешных предприятиях. Одним из наборов предпосылок, определяющих успешность той или иной компании на рынке, является следующий:
Американский ученый J. Pfeffer в 1995 году проанализировал выполнение этих условий для лучших американских компаний, список которых ежегодно публикуется журналом \"Fortune\". Оказалось, что наиболее преуспевающие компании, а именно: South-West Airlines - рост прибыли за последние 20 лет - 21775%, Wal-Mart -рост прибыли - 19807%, Tyson Foods -рост прибыли - 18118%, Circuit City -рост прибыли -16410%, Plenum Publishing - рост прибыли -15689% не имели ни одной из этих предпосылок. Дальнейший анализ показал, что именно эти компании уделяли самое большое внимание формированию и развитию своей корпоративной культуры.
Говоря о корпоративной культуре, важно определить предмет обсуждения, поскольку выбор того или иного определения оказывает влияние на выбор методов исследования корпоративной культуры и методов реализации программ ее изменения. Определений корпоративной культуры существует очень много. Большинство из них может быть сведено к трем определениям:
Первое определение является в настоящее время наиболее легко понимаемым и часто употребляемым в практической деятельности современных российских компаний. Руководители многих таких компаний увлечены изобретением флагов, девизов, униформы для работников своих компаний, сочинением кодексов корпоративного поведения, организацией совместных вечеринок и туристических поездок и т.п. Все эти, несомненно, весьма важные вещи являются, тем не менее, не столько сутью, сколько атрибутами организации.
Суть же организации проявляется в восприятии и реализации сотрудниками способов взаимодействия в процессе делания того дела, ради которого они и объединились в организацию. Это восприятие начинается с осознания и разделения сотрудниками миссии организации, на базе которой строится все дальнейшее функционирование организации.
Второе определение является более конструктивным, особенно, для больших, долго существующих организаций, находящихся на этапе реформирования в связи с резким изменением внешних условий. В этом случае важными являются не характеристики корпоративной культуры сами по себе, а соответствие этой культуры вновь формируемым миссии и целям организации. Как правило, при реформировании, вызванном резким изменением внешних условий, новые, объективно диктуемые внешней средой цели, не соответствуют сложившейся корпоративной культуре. Если реализация этих целей осуществляется резко, преимущественно властными методами, то в рамках существующей корпоративной культуры возникает очень сильное сопротивление новациям, которое критическим образом замедляет достижение целей и может привести, в крайнем случае, к краху организации. С другой стороны, попытки просто вписать новые цели в существующую корпоративную культуру приводят к быстрому забвению новых целей и возвращению к привычному образу существования, что в изменившихся внешних условиях, означает медленное умирание организации.
Механизмами, позволяющими избежать вышеназванных крайностей в процессе согласования новых целей и существующей корпоративной культуры, являются:
Таким образом, любые значительные изменения в организации должны сопровождаться целенаправленной работой по изменению ее корпоративной культуры. Всемирно известная консалтинговая фирма Ernst&Young, обследовав 584 компании из автомобильной компьютерной и банковской отраслей и здравоохранения в США, Японии, Германии и Канаде, установила, что большинство из них не смогли в полной мере внедрить у себя идеи всеобщего менеджмента качества именно потому, что это внедрение не сопровождалось программами по изменению корпоративной культуры предприятий.
Однако, прежде чем, создавать и реализовывать программу изменения корпоративной культуры, организация должна осознать и описать свою культуру. Учитывая, что корпоративная культура является чрезвычайно сложным феноменом, для такого осознания и описания необходима некая модель, причем, очевидно, что эта модель должна строиться в терминах, тесно связанных с изменениями во внешней среде, диктующими изменение целей организации и ее корпоративной культуры.
На наш взгляд, моделью описания корпоративной культуры, соответствующей стоящим сегодня перед университетом задачам, является модель, предполагающая, что корпоративная культура состоит в некоторой, индивидуальной для каждой организации, пропорции из четырех субкультур, называемых культурами иерархии, семьи, адхократии и конкуренции.
Смысл каждой из этих культур состоит в следующем.
Культура иерархии. Организация сосредоточена на внутренних проблемах, стабильности, управляемости, контроле. Деятельность структурирована и формализована. Целостность организации поддерживается формальными правилами. Процедуры, правила, инструкции диктуют людям, что нужно делать. Поощряется высокая исполнительность. Работника могут не поощрить за успех, достигнутый с нарушением процедур, и не наказать за ущерб, если все процедуры формально выполнены. Изменения связаны, прежде всего, с изменением процедур. Лидеры гордятся тем, что они хорошие организаторы и умеют анализировать и предсказывать эффективность решений.
Культура конкуренции (рынка). Организация сосредоточена на взаимодействии, чаще всего, борьбе, с внешней средой, стабильности, управляемости, контроле. Организация ориентирована на результат. Главная задача организации, в целом, и каждого работника, в отдельности, - достижение намеченных целей в установленные сроки. На это направлены вся система стимулирования. Стиль организации - жесткая конкуренция внутри и снаружи. Успех определяется в терминах завоевания рынка, как правило, количественных. Лидер нацелен на конкурентную борьбу, жесток и требователен.
Культура адхократии. Организация сосредоточена на внешних факторах, с высокой степенью гибкости и индивидуализма. Для данной культуры характерны динамичные, творческие, поощряющие предприимчивость и индивидуальные результаты условия работы. Люди склонны к инициативе и риску. Поощряются независимость и свобода сотрудников. Лидеры - новаторы, экспериментаторы, пользуются уважением за творчество. Главная задача организации, в целом, и каждого работника, в отдельности, - быть в авангарде, занимать лидирующую позицию. Потребность в сложных, вызывающих задачах. Критерием успеха является обладание уникальными технологиями, продуктами или услугами. Базовыми предположениями для творческой культуры, являются хаотичность и сложность окружения, поощрение инноваций, а основная задача управления - лелеять предприимчивость, творческий подход и быть на острие проблем. Утверждается, что адаптация и новаторство ведут к новым ресурсам и прибыльности. Акценты делаются на создание видимого будущего, организационной анархии и дисциплине воображения.
Культура семьи. Семейная, или клановая, культура воспроизводит организацию, как большую семью с пожизненным наймом, недостаточно иерархичной структурой, неформальным подходом к работе и акцентом на управленческих командах. Организация сосредоточена на внутренних проблемах, для нее характерны гибкость, забота о людях, чувствительность к проблемам заказчика, который рассматривается как партнер. По существу, организация представляет собой многочисленную семью, некое дружественно, ориентированное место для работы, где люди оставляют часть себя. Лидер организации воспринимается как отец семейства, с неограниченными правами и ответственностью. Целостность организации поддерживается традициями и лояльностью к семейным ценностям. Поощряются командная работа, соучастие, единодушие, иногда, просто принадлежность к организации. Большое значение придается развитию человеческих ресурсов, сплоченности, моральному климату. Успешность определяется заботой о людях и чуткостью к потребителю. Декларируется, что благоразумная свобода и вовлечение персонала в бизнес ведут к обязательности и прибыльности.
Исследование корпоративной культуры Томского политехнического университета, выполненное в рамках данной модели показало, что в настоящее время все эти субкультуры присутствуют в корпоративной культуре ТПУ, примерно, в равных долях. Желательным направлением изменения корпоративной культуры университета, по усредненному мнению его сотрудников, является увеличение доли культуры типа \"семья\".
Но равномерная корпоративная культура, также как и \"семейный\" тип культуры, плохо ассимилируют цели, направленные вовне, сформулированные в конкурентной или инновационной парадигмах. Такие цели как:
Таким образом, имеет место несоответствие ряда новых целей университета его корпоративной культуре. Причиной этого является несоответствие объективно диктуемого внешней средой целеориентированного, конкурентно-иерархического подхода к деятельности университета на уровне топ-менеджмента и исторически сложившегося и оправдавшего себя в течение длительного времени ценностно-ориентированного, адхократического подхода на уровне кафедр и научных подразделений.
В среде топменеджеров все большую роль играет взгляд на университет, как на солидный бизнес с большими активами и бюджетом. При таком взгляде естественными и важными становятся жесткое планирование, контроль, непрерывные перемены и адаптация к требованиям окружающей среды, хороший внешний вид и состояние помещений и т.п.
С другой стороны, кафедры и научные подразделения, полагая, что только исследования и обучение являются основным делом университета, в котором нет места конкуренции, считают, что планирование и организация деятельности должны производиться \"снизу вверх\" и что деятельность топ-менеджеров должна быть подчинена интересам кафедр и научных подразделений.
Можно даже сказать, что происходит некоторое несовпадение миссий на разных уровнях университета. Такое несовпадение миссий угрожает целостности университета.
Поэтому первоочередной задачей развития корпоративной культуры университета является выработка новой миссии университета, учитывающей все названные тенденции. Дальнейшим направлением работы, обеспечивающим успешное функционирование университета во враждебной внешней среде, является развитие корпоративной культуры типа \"конкуренция\" при поддержке определенного уровня культуры типа \"иерархия\". В то же время для достижения целей инновационного развития университета в целом необходимо культивирование на уровне кафедр и подразделений адхократического, инновационного по определению, типа культуры.
Важнейшей задачей при этом становится разработка интерфейса между этими типами культур, позволяющего в полной мере использовать сильные стороны каждой культуры и сглаживать их противоречия.